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	<title>IT公司面试手册 &#187; 项目管理</title>
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		<title>项目管理主要原则都有哪些？</title>
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		<pubDate>Fri, 18 Nov 2011 13:10:48 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[•目标一定，成本一定，只能提供额定的服务质量。 •为了保证测试项目的质量，在有限的资源成本下，就必须控制目标。 •目标一定的情况，为了达到有效的测试质量，就必须投入更多的测试成本。 •巧妇难做无米之炊 •必须考虑通过结构调整达到有效的测试小组，以达到完成测试目标的目的]]></description>
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		<title>软件项目经常出现的一些问题及改进方案</title>
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		<pubDate>Sun, 13 Nov 2011 12:44:29 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[1、 测试人员介入太晚，基本上都是等代码开发完成时，才介入。 改进建议：在项目需求开始启动时，就能有相应测试人员跟进，并随之开始测试的一系列活动；由于在需求阶段可能测试人员的工作量可能较少；可以让其同时兼顾其它项目任务；到测试用例编写阶段才全职投入。 &#160; 2、 需求变化太多太乱，相关文档没有随之更新，文档与项目实际功能不相符；造成很多时候最新的需求都只是藏在个别人的脑中，而测试人员总是最后一个知道需求变化的人。 改进建议：能够建立需求变更体系，到什么阶段时必须停止需求变更（必须在项目前期就让需求提出人明确这一点）；每次需求变更必须让需求提出人员确认；需求变化后必须由专人更新相关文档（这些文档都是测试人员编写计划及用例的依据）；并能知会相关人员。这样才能做到程序人员修改相应的程序，测试人员修改相应的用例，且能对需求变更后的程序进行正确的测试。 &#160; 3、 项目无分阶段送测，造成无法对阶段性的开发成果进行测试，测试任务积压、问题无法及时发现。 改进建议：在项目前期制定项目计划时，将各阶段性送测纳入到计划中；开发人员根据项目计划进行开发，而测试人员可根据项目计划来安排自身编写用例的先后顺序以及在各阶段性送测时间要求送测（此阶段性送测可视项目的大小、项目与其它系统的关联来定好每个阶段送测的内容）； &#160; 4、 测试人员没有独立的稳定的测试环境，无法控制版本更新；造成太多重复无效的测试，也常会因为提交无效的BUG。 改进建议：最好可以给测试人员提供一个独立的测试环境（包括数据库以及应用程序都是独立的），以保证测试人员所有的BUG都是稳定的、可重复的环境下发现的；如果不能做到独立测试环境情况下，也尽量做到能让测试人员去控制版本更新的频度，以控制测试的有效性。 &#160; 5、 没有一个行之有效的BUG跟踪机制；造成BUG提交重复、回归不及时，或不能正常被回归。 改进建议：项目中的所有成员都利用同一种方式去进行BUG提交、跟踪；BUG分发人员需做到BUG的过滤，来达到BUG的有效性；在BUG表单中需要能及时体现BUG的最新状态；这样项目组人员才都能对项目中已发现、已解决的BUG做到心中有数；项目管理人员也可以对整个项目的状态做到心中有数。 &#160; 6、 无完善的测试用例检查机制，无法对测试过程进行检查，也即无法保证测试结果的真实性。 改进建议：测试人员之间对测试用例进行走查，或开发人员分配时间出来对测试用例进行走查，以保证用例对需求的覆盖率；测试用例能与BUG对应，使用工具管理用例在每个阶段的执行情况，以对测试过程进行跟踪。 &#160; 7、 开发人员与专业测试人员比例严重不合理，而非专业测试（用户测试）介入太早。 改进建议：一般在国内的情况，测试人员与开发人员的比例是1:5左右，但在这里的比例严重不止，一个测试人员都负责多个项目，严重影响测试的质量；对于用户测试一般是在项目验收阶段才介入的，现在都提前介入了；如果用户必须提前介入测试，且作为测试的人力来算的话，那应该由测试来统一安排这些调度，以保证测试的合理分工。]]></description>
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		<title>软件项目管理的基本原则有哪些？</title>
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		<pubDate>Sat, 12 Nov 2011 15:25:36 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[平衡原则（需求、资源、工期、质量 ） 高效原则（产品早上市，追求开发效率） 分解原则（分解小项目，分解几个阶段） 实时控制原则（将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下） 分类管理原则（根据项目的特点，制订不同的项目管理的方针政策） 简单有效原则 规模控制原则（该原则和其他原则相配合）]]></description>
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		<title>什么是项目管理？项目管理有哪些特点？</title>
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		<pubDate>Sat, 12 Nov 2011 15:11:32 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[按PMI的定义：项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。 中国项目管理研究委员会对项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动；其二是指一种管理学科，前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。 项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程管理。 项目管理的特点： 项目管理的对象是项目。 系统工程思想贯穿项目管理的全过程。 项目管理的组织：具有一定的特殊性。 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是整个项目组中协调、控制的关键。 项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完成预定的目标。 项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。]]></description>
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		<title>软件开发面临的问题都有哪些？</title>
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		<pubDate>Sat, 12 Nov 2011 15:10:06 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[1. 软件开发是高风险、高投入的项目 2. 开发时间长、成本高 3. 无法证明正确性 4. 维护代价高 5. 开发、维护难于度量 等等 6. 偏激看法：凡是软件开发项目就不可能按时完成。]]></description>
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		<title>软件项目管理面试题</title>
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		<pubDate>Sat, 12 Nov 2011 15:03:51 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[1. 什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？ 2. 分别列举三个项目活动的例子和三个不属于项目活动的例子。 3. 项目管理与一般管理有什么不同？ 4. 简述软件项目管理的过程。 5. 用你自己的话解释三项约束的含义是什么，并通过一个你熟悉的实例解释三项约束。 6. 分别举出一个成功的和失败的软件项目的例子。]]></description>
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		<title>Code review check list</title>
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		<pubDate>Mon, 03 Oct 2011 16:18:57 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[Does the code follow the architecture design(Folder structure,Exception framework,log,error code…)? Does the code follows coding standard(the name of variable and method,indent,comment,…)? Are assertions used everywhere data is expected to have a valid value or range? Are resources and memory released in all error paths? Are all thrown exceptions handled properly? Is allocated resources (db connections,sockets,files,etc.) [...]]]></description>
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		<title>ERP管理项目经理 认证考试试题</title>
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		<pubDate>Wed, 20 Jul 2011 12:33:06 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[闭卷部分（考试时间1小时） 一、 多选题（共10题） 1、管理咨询师实践中经常涉及哪些方面（ ） A、战略咨询 B、 组织设计咨询 C、企业文化咨询 D、IT管理咨询 E、市场营销咨询 F、人力资源咨询 G、财务咨询 2、IT管理咨询涉及到企业信息化建设的哪些方面（ ） A、信息化需求及定位咨询 B、人力资源管理咨询 C、各类应用解决方案咨询 D、业务运营模式咨询 E、ERP咨询 3、咨询公司对咨询项目的评价主要基于哪些方面的考虑（ ） A． 咨询项目的满意程度 B． 企业具体量化业务数据 C． 咨询项目是否达到了企业方面的心理预期程度 D． 企业面临的管理问题的实践改善程度 4、波士顿分析模型中包含那些因素（ ） A、 金牛 B、机会 C、 挑战 D、瘦狗 E、 优势 F、明星 F、 问题 G、失误 5、项目风险管理包括：( ) A、 风险识别 B、 风险量化 C、 风险规划 D、 风险控制 6、 [...]]]></description>
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		<title>软件项目经理所必需具备的素质</title>
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		<pubDate>Wed, 20 Jul 2011 12:20:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>jim.jin</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[一、执着 　　可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。 坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。 二、亲和力 　　亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。 　　多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。 　　为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。 三、品德高尚 　　“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。 　　人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。 　　勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。 　　乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。 　　以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？ 　　“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。” 四、口才 　　良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。 　　要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则： 1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义； 2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。 3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。 4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。 五、循序渐进 　　循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。 　　为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。 　　就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。 “循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。 六、持久求学 　　“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。 　　事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。 最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识： 1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握） 2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。 3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。 4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。 七、敢负责任 　　一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。 　　一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。 　　因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。 　　实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。 八、以身作则 　　项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。 　　作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。 说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。 　　因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。 九、要有威信 　　一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。 　　做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。 　　威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。 十、善于总结 　　项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。 　　总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。 　　项目经理除了必须具备以上素质外，还必须要有珍惜时间、要有勇气、善于倾听等基本素质，我就不一一描述了，只有寄希望于大家在做项目经理的时候不断的培养完善自己，让软件开发流程不断获得改进。]]></description>
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		<title>项目经理面试题_项目经理面试必看PMP知识</title>
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		<pubDate>Wed, 20 Jul 2011 12:18:45 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[_项目经理面试必看PMP知识 1．请你谈谈你自己 2．如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 3．为什么离开上一个工作？ 4．你对未来五年的规划为何？ 5．谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。 6．谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。 7．项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理（让他回家探望还是坚守岗位）？为什么？ 8、你让工人为你工作７天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的７段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？ 1、项目经理应具备的能力是什么 答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。 2、项目实施有哪些主要阶段 答：(1)需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。 (2)系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。 (3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。 (4)结项阶段——客户验收通过。 (5)维护阶段——按合同要求进行维护。 3、工期和工作量之间的差异是什么 答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。 4、怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系 答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。 在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。 5、你怎样着手制定项目计划 答：项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 我是这样着手制定项目计划的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。 6、给项目加上测量标准有什么价值 答：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。 7、作为项目经理你要做的第一件事情是什么 答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物(商务、公司、项目、团队、个人、技术等)的优先顺序。具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。 8、在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由 答：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周须提交与项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。 9、对一个一贯迟到的员工你会怎么办 答：好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还需要了解员工迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人的经常迟到，会使其他人感到领导在徇私进而会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。如果别人的工作进度取决于他的工作进度，那么，他的进度对于整个团队就很重要了。 我会先判断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是偶尔为之还是一贯如此。其次，我会明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。我也会了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，我必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括公司的规章制度，迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。 10、如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口 答：项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。 11、如何评估项目执行状况随时掌握项目进展 答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专门给别人“挑刺”。 12、如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务 答：项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。 13、如何成为优秀的项目主管 答：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。 14、项目经理如何处理好与不同类型客户的关系 答：作为项目经理，如何处理好与客户的关系非常重要。客户有很多种类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。 (1)权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。 应对策略：正面应对，以技术服人。 (2)典型决策型：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术方面的专家。 应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私下处理协调，效果会更好。 (3)技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。 应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。 (4)糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。 应对策略：客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦让他掌握主动权，会引致项目的失败。 (5)和稀泥型：不承担责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。 应对策略：别指望他解决问题，可以大事化小，保持和气。 [...]]]></description>
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